Joint Venture merupakan suatu pengertian yang luas. Dia tidak saja mencakup suatu kerja sama dimana masing-masing pihak melakukan penyertaan modal (equity joint ventures) tetapi juga bentuk-bentuk kerja sama lainnya yang lebih longgar, kurang permanen sifatnya serta tidak harus melibatkan partisipasi modal. Yang pertama mengarah pada terbentuknya suatu badan hukum, sedangkan pola yang kedua perwujudannya tampak dalam berbagai bentuk kontrak kerjasama (contractual joint ventures) dalam bidang manajemen (management contract), pemberian lisensi (license agreement), bantuan teknik dan keahlian (technical assistance and know-how agreement), dan sebagainya.

Friedman membedakan adanya 2 macam joint venture:
1. Joint venture yang tidak melaksanakan penggabungan modal, sehingga hanya terbatas pada know-how, yang mencakup bidang tertentu. Know–how disini mencaku pada Technical service agreement, franchise and brand use agreement, contracts and rental agreements.
2. Equity Joint venture yaitu ditandai oleh partisipasi modal dari masing-masing venture. untuk membedakan jenis pertama dengan jenis kedua, friedman menggunakan istilah (Joint venture) untuk yang pertama, dan equity joint venture untuk jenis yang kedua.

Joint Venture adalah suatu perusahaan baru yang didirikan bersama-sama oleh beberapa perusahaan yang berdiri sendiri terpisah dari perusahaan lama para pihak dengan menggabungkan potensi usaha seperti know-how dan modal dalam perbandingan yang telah ditetapkan menurut perjanjian kontrak yang telah disepakati bersama.

Ada beberapa dasar yang biasanya mendasari dilakukannya penggabungan suatu perseroan atau Joint Venture. Dasar-dasar adalah sebagai berikut:

1. Adanya perusahaan baru yang didirikan secara bersama oleh beberapa perusahaan lain.
2. Adanya modal joint venture terdiri dari know-how dan modal saham yang disediakan oleh perusahaan-perusahaan pendiri. Kekuasaan ada dipemegang saham terbanyak.
3. Perusahaan-perusahaan pendiri joint venture tetap memiliki eksistensi dan kemerdekaan masing-masing.
Di Indonesia, bentuk usaha joint venture ini memiliki kedudukan yang unik, karena di satu pihak perusahaan joint venture secara mutlak menurut
ketentuan hanya memiliki bentuk hukum perseroan terbatas (PT)
terutama sekali akibat ketentuan modal yang jelas. Hal ini sesuai
dengan kenyataan dan kelaziman bahwa suatu perseroan terbatas
terdiri dari beberapa pemilik saham. Bentuk joint venture hanya dikenal dalam rangka kerjasama perusahaan domestik dengan perusahaan perusahaan asing yang melakukan ekspansi bisnis. Ekspansi bisnis diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai effisiensi, tingkat kompetitif yang lebih, serta untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Ekspansi bisnis dapat dilakukan dalam beberapa metode seperti:

1. Merger, yaitu penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi satu kesatuan yang terpadu. Perusahaan yang dominan dibanding dengan perusahaan yang lain akan tetap mempertahankan identitasnya, sedangkan yang lemah akan mengaburkan identitas yang dimilikinya. Dalam hal ini ada 3 jenis merger: a. Merger Vertikal, yaitu perusahaan masih dalam satu industri tetapi beda level atau tingkat operasional, contohnya adalah perusahaan penerbitan bergabung dengan perusahaan percetakan; b. Merger Horisontal, yaitu perusahaan dalam satu industri bergabung dengan perusahaan di level operasi yang sama. Contohnya seperti pabrik perusahaan penerbitan bergabung dengan penerbitan lainnya; c. Merger Konglomerasi, yaitu tidak adanya hubungan industri pada perusahaan yang diakuisisi yang bertujuan untuk meningkatkan profit perusahaan dari berbagai sumber atau unit bisnis. Contohnya seperti perusahaan IT bergabung dengan perusahaan perkebunan.

2. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Contohnya seperti Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan lain-lain.

3. Hostile Take Over atau Pengambil Alihan Secara Paksa. Hostile take over adalah suatu tindakan akuisisi yang dilakukan secara paksa yang biasanya dilakukan dengan cara membuka penawaran atas saham perusahaan yang ingin dikuasai di pasar modal dengan harga di atas harga pasar. Pengambilalihan secara paksa biasanya diikuti oleh pemecatan karyawan dan manajer untuk diganti orang baru untuk melakukan efisiensi pada operasional perusahaan.

4. Leverage Buy-out, adalah teknik pengusaan perusahaan dengan metode pinjaman atau utang yang digunakan pihak manajemen untuk membeli perusahaan lain. Terkadang suatu perusahaan target dapat dimiliki tanpa modal awal yang besar.

Pada jaman informasi ini, budaya kerja dalam organisasi mengalami perubahan yang drastis, baik dalam bentuk maupun sistim nilai yang membentuknya. Salah-satu sistim nilai yang mengalami revolusi adalah kompetensi. Diantara banyak cara untuk menciptakan kompetensi adalah dengan mengadakan Joint Venture atau Kerjasama Usaha. Pada konteks ini, perusahaan akan sanggup bertahan menjadi organisasi yang solid apabila mampu memadukan atau mengaplikasikan budaya organisasi yang sesuai dengan kondisinya yang beraneka ragam. Kegagalan dalam memadukan budaya organisasi akan membawa konsekuensi pada menurunnya produktifitas kerja, yang tentu saja akan berpengaruh langsung terhadap kompetensi perusahaan untuk berkompetisi.

Menggabungkan Budaya Organisasi

McManus dan Hergert dalam Surviving Mergers and Acquisitions, manakala merger, akuisisi atau joint venture dibentuk, maka dua atau lebih budaya organisasi yang berbeda harus digabungkan. Bila hanya satu pihak berusaha memaksakan budayanya sebagai budaya yang berlaku diperusahaan hasil penggabungan tersebut, maka yang terjadi adalah ketidakeffektifan dalam joint venture tersebut.

Yang harus dilakukan oleh perusahaan JV adalah mencari sinergi di antara sistim yang ada. Investee Company sebagai perusahaan yang memiliki lahan atau pemrakarsa usaha tentu saja mempunyai sistim-sistim seperti pemasaran, tata-usaha, payroll, pola kerjasama antara bawahan-atasan, remunerasi, dan seterusnya. Sedangkan Investor sebagai perusahaan penanam modal bisa saja membawa know-how, teknologi dan sistim usaha seperti pemasaran dan sebagainya.

Keragaman antara dua perusahaan dalam hal departemen, divisi atau subsidiary yang selalu dijumpai pada joint venture, menuntut manajemennya untuk menguasai manajemen lintas budaya. Pada kenyataannya, setiap kali tim dikumpulkan, yang terdiri atas ilmu dan bidang keahlian yang berbeda akan membawa konsekuensi pada perbedaan pandangan maupun cara berfikirnya. Para insinyur berpikir secara berbeda dari petugas produksi atau keuangan, yang juga berbeda dengan pandangan orang pemasaran atau hubungan masyarakat. Setiap profesi atau keahlian khusus memiliki sub-budaya yang khas, kerap memecahkan masalah secara berbeda satu sama lain.

Bila kumpulan petugas ditingkatkan ke dalam tim atau satuan tugas (task force), tantangan yang dihadapi manajemen bahkan semakin besar, karena kemudian berbagai budaya makro atau mikro bahkan global turut mengambil bagian. Dengan demikian, manajer yang berpengalaman dalam komunikasi dan negoisasi lintas budaya lebih mungkin untuk berhasil.

Sinergi dalam Budaya Organisasi

Sinergi budaya organisasi diperlukan manakala dua atau lebih sistem dipadukan menjadi satu usaha. Di sektor pemerintah, pengaturan kembali terjadi melalui perubahan dalam administrasi, kebijakan, dan anggaran. Yang sering terjadi adalah seorang pemimpin yang baru dipilih atau studi yang diadakan pemerintah menganjurkan perampingan pelayanan publik dan mengurangi biaya dengan jalan menyatukan beberapa departemen yang ada menjadi super agensi yang baru.

Pada sektor swasta, merger dapat terjadi karena pengambilalihan atau akuisisi oleh lembaga usaha lain, atau sekedar lewat pembentukan suatu joint venture dengan mitra lokal atau asing. Suatu konsorsium dapat dibentuk oleh beberapa perusahaan dalam suatu bidang untuk menciptakan suatu firma yang dimiliki oleh semua. Misalnya kasus dimana beberapa pabrikan mobil menggabungkan sumber yang dimiliki untuk mendirikan usaha Research and Development untuk mengembangkan mobil terbang. Atau Joint Venture seperti yang terjadi pada PT. Kimia Farma dan PT. TIgakarsa Perkasa yang menghasilkan PT. Sari Husada. Konsorsium ini menyatukan pemerintah dan industri yang notabene bergerak dalam bidang penjualan dan distribusi berskala nasional.

Setiap pihak, pada kasus-kasus seperti ini, selain membawa sejarah organisasional, manajemen maupun keahlian khasnya, juga membawa budaya yang khas dan berbeda. Sering terjadi dimana para eksekutif yang terlibat dalam usaha-usaha semacam itu hanya memberikan perhatiannya kepada tugas-tugas fisik saja dengan mengabaikan faktor-faktor budaya sehingga tidak terjadi penyatuan visi dan missi dalam rangka pengembangan usaha patungan. Kondisi ini tidak terjadi bila para manajernya mempunyai kecakapan manajemen lintas budaya dengan selalu menyempatkan waktu menganalisis dimensi budaya dari setiap perusahaan yang berperanserta di dalamnya, kemudian mengembangkan strategi untuk menjamin keberhasilan pemanduan kekuatan dari masing-masing pihak.

Contoh yang baik dalam hal penggabungan budaya yang mulus dalam rangka pembentukan joint venture company adalah adalah PT. Sari Husada. PT. Sari Husada adalah perusahaan Joint Venture dari dua perusahaan pemerintah dan swasta, PT. Kimia Farma dan PT. Tigakarsa Satria dengan komposisi modal Kimia Farma sebesar 55% dan Tigakarsa sebesar 45%. Pada tahun 1983 PT. Sari Husada go public dan komposisi modalnya berubah menjadi PT. Tiga Karsa 39,5%, PT. Kimia Farma menjadi 33% dan masyarakat 27%.

PT. Kimia Farma sebagai perusahaan farmasi besar yang memiliki kompetensi tinggi dalam bidangnya dan PT. Tigakarsa Satria sebagai perusahaan penjualan dan distribusi berskala nasional dengan PT. Sari Husadanya melahirkan visi dan missi bersama dimana segala perbedaan telah dieliminir hingga nyaris habis dan menjadi sebuah fakta baru, persamaan. Visi PT. Sari Husada adalah menjadi pemimpin pasar produk nutrisi bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia. dengan misi: 1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia. 2. Mengurangi Impor makanan yang telah diproses khususnya produk susu bubuk. 3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anak-anak Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi terpercaya dan terjangkau. 4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan melalui sistim manajemen berkualitas tinggi dan pendekatan innovative dalam budaya integritas tinggi. 5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders.

Tidak hanya melahirkan visi dan missi, penggabungan dua budaya dari dua perusahaan dan individu-individu yang terlibat di dalamnya juga melahirkan struktur organisasi yang tertata dan mengakomodasi dua budaya tersebut. PT. Sari Husada memiliki struktur organisasi yang sudah tertata professional. Perusahaan mempunyai dua lapis manajemen menengah dan dua lapis manajemen lini. Manajemen menengah terdiri dari manajer-manajer divisi dan pengawas departemen. Beberapa pengawas melapor ke manajer-manajer divisi. Ada 31 kepala biro dan 64 kepala bagian berada pada lini manajemen pertama perusahaan. Beberapa kepala bagian melaporkan ke kepala biro, sedangkan yang lainnya melapor ke pengawas departemen dan beberapa lagi melapor ke kepala divisi.

Perbedaan Budaya dalam Organisasi

Banyak sekali elemen yang berkaitan dengan budaya yang semestinya dipahami oleh para manajer. Elemen utama adalah bahasa (dalam konteks yang luas). Keengganan para expatriate untuk mempelajari bahasa setempat berakibat pada terhambatnya komunikasi dengan tingkatan yang lebih rendah, terlebih bila sebagian besar anggota organisasi kurang menguasai bahasa Inggris. Bahasa dalam hal ini tidak hanya berarti penguasaan arti harafiah dan pelafalannya, lebih dari itu penguasaan bahasa juga mencakup pengasaan ekspresi dan filosofinya.

Berikutnya adalah penghindaran kronisme dan nepotisme. Sering ditemui di berbagai negara suatu budaya dimana hubungan keluarga dan kronisme sangat erat. Akibatnya banyak ditemukan kasus dimana para pemegang kunci dalam dunia bisnis adalah anggota keluarga atau memiliki hubungan “terkait” dengan para pemegang kunci pemerintahan. Pola nepotisme dan kronisme ini akan mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil dalam dunia bisnis. Padahal bila hubungan yang bersifat emosional antara dua pihak bersifat sanling mengontrol, akan membentuk suatu sistim lingkungan yang sama sekali berbeda. Suatu hal yang dianggap sebagai nepotisme oleh suatu lingkungan, mungkin merupakan seatu bentuk family loyalty oleh lingkungan lain.

Adalah sangat lumrah bila setiap komunitas mengklaim bahwa tata-laku perusahaan mereka adalah yang terbaik, atau setidaknya yang paling manusiawi. Investor—dalam hal ini adalah perusahaan dan tokoh-tokoh kunci yang dibawanya serta sebagai manajemen—yang tidak menyesuaikan diri pada umumnya akan mendapatkan respon negatif dan akan mengalami kesulitan dalam koordinasi. Pandangan yang egosentris ini kemudian akan membentuk suatu perilaku yang stereotyping, yaitu keadaan saling mencurigai karena perbedaan ras, negara atau budaya tertentu.

Elemen lain yang sangat prinsip dalam penggabungan dua atau lebih perusahaan adalah prioritas kepada kemampuan (skill) dan pendidikan (education). Di berbagai negara, skill cenderung lebih diperhatikan daripada pendidikan formal. Namun di beberapa negara, pendidikan formal memiliki arti yang sangat penting dan memiliki nilai tinggi. Seorang sarjana akan merasa mengalami frustrasi bila ditempatkan pada posisi yang tidak sesuai dengan pendidikannya, meskipun sesuai dengan tingkat kemampuannya. Sehingga pada banyak kasus, dari negara dengan budaya yang berbeda mengalami kesulitan dalam mengisi formasi personalianya.

Disamping itu, budaya berbeda di banyak tempat juga berbeda dalam memandang kedudukan profesional. Satu budaya dapat saja membanggakan posisi tertentu di pemerintahan atau di militer dengan memberikan pandangan tidak terlalu hormat kepada manajer professional (swasta), kecuali bila sebagai owner, seperti yang terjadi di daerah Nusa Tenggara Barat. Perbedaan budaya ini berpengaruh kepada kwalitas individu yang bersedia menerima kedudukan tertentu dalam bisnis.

Oleh karena itu, penggabungan dua budaya adalah hal yang sangat prinsip dalam joint venture. Kegagalan menerjemahkan perbedaan menjadi sebuah persamaan akan berakibat fatal dalam sebuah joint venture, dimana peluang terbesarnya adalah kegagalan joint venture itu sendiri. Keengganan dari salah satu pihak atau kedua pihak untuk blending dengan pihak lain sebagai rekan usaha barunya tidak hanya membawa kekakuan interaksi, tetapi, lebih dari itu, mengakibatkan terciptanya situasi yang rapuh, yang setiap saat dapat pecah menjadi percekcokan yang sangat tidak diinginkan terjadi dalam rangka membangun usaha yang berjalan lancar. Jika demikian, tidak salah kiranya jika dikatakan bahwa Joint Venture is to join two or more cultures leading to the approved vision and mission of joint venture company; menggabungkan dua atau lebih budaya yang berbeda, dua atau lebih pola usaha yang berbeda menjadi satu usaha yang solid dengan budaya dan pola kerja yang solid pula. []

5 thoughts on “JOINT VENTURE COMPANY: IKHTIAR MENGGABUNGKAN 2 BUDAYA

  1. Ass. wr. wb. pak mustafit

    artikel ini sangat membantu saya untuk menambah ilmu pemahaman tentang perseroan.

    semoga menjadi ladang ibadah buat kita semua.
    terus memperbanyak koleksi artikel hukumnya Pak.

    wass,
    Andika

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s