SEKILAS KINERJA BUMN


Budaya Perusahaan
Membahas kinerja Badan Usaha Milik Negara (BUMN), mau tak mau kita mesti membahas soal etos kerja bangsa Indonesia. Karena, jangankan Badan Usaha Milik Negara, Badan Usaha Milik Swasta pun akan sangat dipengaruhi oleh perilaku, kualitas, dan karakter bangsa secara keseluruhan. Kenapa? Karena merekalah stakeholder terbesar bagi badan-badan usaha.

Hermawan Kartajaya dalam Siasat: Antisipasi Dinamika Bisnis, Globalisasi Tribes, menulis bahwa era pasca-perang dingin menempatkan etnis dan ras dalam posisi lebih penting ketimbang negara. Kalau batas-batas negara makin lenyap secara ekonomi, maka suku bangsa yang berasal dari etnis dan ras yang sama akan lebih mudah berhubungan satu sama lain, tanpa terhalangi oleh kewarganegaraan masing-masing. Maka yang terpenting menurut Warren Keegan adalah tempat sumber dari segala macam bahan mentah termasuk sumber daya manusia dan pasar tempat sebuah produk atau jasa global dikembangkan dan dijual. (Hermawan Kartajaya, 1996:51)
BUMN sebagai sumber dari bermacam produksi, jasa, sumber daya manusia, sangat dipengaruhi oleh budaya-budaya tempat dimana BUMN itu berusaha. Yang menjadi masalah adalah jika budaya-budaya setempat tidak dikompromikan dengan aturan pasar dan budaya korporasi terutama internasional, maka BUMN hanya akan menjadi tempat berlabuhnya begitu banyak kepentingan, baik secara vertical maupun horizontal.
Negara berkembang biasanya mempunyai tiga penyakit utama: teknologi yang tertinggal, sumber daya alam yang tak terolah, dan sumber daya manusia yang kurang terdidik. Dari 3 variabel tadi, teknologi adalah satu-satunya yang bisa ditransfer dengan cepat. Sedangkan kondisi sumber daya alam dan sumber daya manusia diantara negara berkembang adalah variabel yang memungkinkan kesehatan atau ketaksehatan BUMN. Sumber daya alam akan terolah dengan baik oleh sumber daya manusia yang terdidik; sumber daya alam tak akan terolah dengan baik oleh sumber daya manusia yang tak terdidik. Ini merupakan logika sederhana yang berlaku pada BUMN.
Sebuah matriks yang menggunakan dua variabel itu bisa digambarkan seperti ini: sumbu horizontal menunjukkan variabel jumlah penduduk dengan ujung sebelah kiri menunjukkan angka yang kecil; makin ke kanan makin besar. Sedangkan sumbu vertikal adalah refleksi dari jumlah kekayaan alam dengan ujung sebelah bawah menunjukkan miskin; makin ke atas makin kaya. Dengan demikianada empat kuadran di sana. Indonesia adalah negara yang terletak pada kuadran kanan-atas: sumber daya alam melimpah dan sumber daya manusia yang melimpah pula. Negara yang terletak pada kuadran ini secara alamiah seharusnya menarik investor asing. Karena berinvestasi di sini berarti ada jaminan bahan mentah, tenaga kerja murah dan pangsa pasar yang besar. (Hermawan Kartajaya, 1996: 54)
Namun demikian, jumlah penduduk dan sumber daya alam yang berlimpah tak akan berperan banyak dalam pengelolaan BUMN tanpa dibarengi oleh kualitas sumber daya manusia yang mumpuni. Di Indonesia, sebagian besar tenaga kerja kita masih masuk kategori tidak berketerampilan, karena dari lulusan perguruan tinggi yang ada yang terbanyak adalah sarjana manajemen dan administrasi, lalu disusul berturut-turut oleh sarjanan pertanian, keguruan, ilmu-ilmu sosial dan teknik. Bahkan, mengherankan, Human Development Index kita berada pada urutan 111 (pada tahun 2010) di bawah Palestina yang sedang dijajah oleh Israel. Ya, jadi tak heran jika upah minimum regional terkecil adalah di negara ini.
Inilah yang disebut oleh Alfin Toffler sebagai bangsa yang bermental agraris atau manusia gelombang pertama: manusia yang terletak pada tataran kualitas yang terendah, tentu saja di bawah manusia gelombang ketiga (tertinggi) dan kedua. Di Singapura, orang tidak perlu pencanangan program ini-itu hanya untuk mendisiplinkan budaya antri atau taat peraturan lalu-lintas, tapi di Indonesia, pemerintah masih perlu adanya mencanangkan gerakan ini dan itu hanya untuk mendisiplinkan masyarakat dalam mengantre, kebersihan, mentaati rambu-rambu lalu-lintas, tepat waktu. Malah, tak jarang—jika tidak mau dikatakan setiap hari—terjadi pelanggaran dari peraturan-peraturan yang dibuatnya sendiri. Padahal jika dirunut, maka semua hal yang mengharuskan manusia berdisiplin tidaklah untuk orang lain, tetapi untuk diri manusia itu sendiri secara personal.
Tidak salah kalau kualitas manusia Indonesia masih tergolong dalam manusia gelombang pertama, yaitu manusia yang bingung menghadapi perubahan. Manusia gelombang ketiga pandai menciptakan, menangkap, dan merealisasikan peluang dan perubahan yang super cepat. Manusia gelombang kedua berusaha mengikuti perubahan pada saat manusia gelombang ketiga justru ikut serta membuat perubahan. Inilah kenyataan yang dihadapi oleh hampir seluruh BUMN: sumber daya alam yang tak terkelolah dengan baik oleh sumber daya manusia yang tak terlatih. Mau tak mau ini harus dipecahkan. Tapi dengan apa? Dengan pelatihan dan pencanangan program ini-itu? Bukankah kedua hal dalam banyak versinya tersebut telah berulang-ulang dilaksanakan? Adakah perubahan? Jika tidak ada, kenapa budaya begini bisa terus-terusan terjadi?
Inilah yang disebut sebagai budaya perusahaan, suatu budaya yang oleh Deal dan Kenney dalam Susanto (1997: 3) disebut sebagai the dominant values espored by an organization, yaitu nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan perilaku di dalam organisasi. Atau yang oleh Kotter dan Heskett (1997:6) disebut sebagai nilai dan praktek yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam satu perusahaan, sekurang-kurangnya dalam manajemen senior. Atau yang oleh Chekki (1996:15) didefinisikan sebagai seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola dalam sebuah perusahaan untuk mengatasi masalah-masalah, baik mengenai adaptasi secara eksternal maupun masalah integrasi secara internal. Nilai-nilai atau norma-norma inilah yang akan memberikan jawaban, apakah tindakan korparasi tertentu itu benar atau salah dan apakah suatu perilaku dianjurkan atu tidak.
Jika budaya perusahaan tersebut ingin dibakukan, maka dalam implementasinya harus berfungsi sebagai alat ukur dari setiap kegiatan para karyawan. Untuk itu budaya perusahaan harus memiliki karakteristik sebagai bukti eksistensinya. Karakteristik ini dapat membantu menvisualkan realitas budaya perusahaan pada saat ini dan membandingkan dengan budaya perusahaan lain yang diinginkan. Intinya, karakteristik tersebut dapat diterapkan sejauh ada relevansinya dan diganti apabila tidak relevan lagi dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. (Wahyu Ms, 2005: 86)
Kotter dan Heskett (1997: 17-63) melihat hubungan antara budaya perusahaan dan kinerja perusahaan dalam 3 teori yang disebut, 1st theory, 2nd theory, dan 3rd theory.
1st theory mengenai kekuatan budaya perusahaan. Budaya perusahaan dianggap kuat apabila nilai-nilainya telah terinternalisasi dan dianut bersama oleh seluruh anggotanya. Maka, akan terjadi kommitmen dan lebih jauh loyalitas yang memacu karyawan untuk bekerja lebih keras.
2nd theory mengenai kinerja yang akan meningkat jika budaya perusahaan cocok dengan konteks industrinya. Budaya perusahaan dikatakan baik apabila serasi dengan kondisi obyektif industri dimana perusahaan itu berada. Misalnya, kondisi obyektif perdagangan hasil-hasil perkebunan seperti kelapa sawit, kondisi obyektifnya adalah bahwa penanganan hasil-hasilnya jika hanya ditangani seperti yang telah turun-temurun dilakukan yaitu memanen tandan buah segar untuk dijadikan CPO untuk kemudian dijual kepada konsumen, maka jika terjadi penurunan harga seperti yang terjadi pada pertengahan tahun 2007, perusahaan akan terkaget-kaget dan shocked. Pasalnya, hanya itu yang dapat dilakukan. Sedangkan, jika perusahaan melakukan joint ventures (join budaya dengan perusahaan yang telah memiliki budaya perusahaan yang unggul), maka kondisi buruk seperti di atas dapat diadaptasi menjadi sesuai dan selaras dengan kondisi obyektif yang terjadi dalam pasar produk kelapa sawit, bukan hanya CPO, tapi turunannya seperti olein dan ekstrak vitamin E dan seterunya. Ini tidak hanya memperbaiki budaya perusahaan, tetapi menjadikan nilai suatu perusahaan menjadi unggul seperti budaya yang coba diadaptasikan.
3rd theory adalah mengenai budaya yang adaptif akan meningkatkan kinerja dalam jangka panjang. Sebaliknya, budaya yang tidak adaptif tak dapat mengubah strategi secara cepat untuk menyesuaikan perusahaannya terhadap lingkungan yang berubah. Inilah yang disebut oleh Alfin Toffler sebagai penciptaan masyarakat gelombang ke2 atau ke gelombang ke3, masyarakat mana yang mampu berperan serta dalam perubahan dunia. Perusahaan dengan budaya yang mediocre yang beranggotakan masyarakat gelombang pertama diharapkan akan adaptif dengan perubahan yang cepat dengan cara menggabungkan diri dengan perusahaan yang berbudaya unggul yang beranggotakan masyarakat gelombang ketiga. (Wahyu Ms, 2005: 88)
Perusahaan dengan budaya mediocre yang menerapkan organisasi pyramid seperti perusahaan yang punya banyak lapisan dan terpilah-pilah atas berbagai fungsi akan collapse. Dalam budaya perusahaan yang unggul, otoritas hierarki vertikal akan diganti dengan proses pelayanan konsumen yang horizontal. Atasan akan bertindak sebagai supporter dari proses horizontal yang berjalan lintas fungsional. Hanya organisasi perusahaan yang model begini akan bisa hidup, bertahan, dan menang di masa depan. Begitu juga konglomerasi dengan unit usaha yang berjumlah banyak dan berbeda satu sama lain. Kalau mau tetap bertahan, perusahaan besar semacam itu harus dipecah menjadi unit-unit kecil yang independent. Sentralisasi yang vertikal hanya akan menghambat. Sebaliknya, desentralisasi yang horizontal akan memberi independensi, kreativitas, bahkan sinergi diantara semua unit bisnis yang ada. Bersiaplah, gejala horizontalisasi sedang melanda segala aspek, baik kehidupan perorangan, masyarakat, pemerintahan, industri, maupun bisnis. Inilah yang disebut sebagai hasil optimal sautu Joint Ventures dengan perusahaan berbudaya unggul. (Hermawan Kartajaya, 1996: 60)
Memang, dalam prakteknya, perusahaan berbudaya unggul bukanlah perusahaan yang secara empiris begitu besar dan menguasai banyak sektor. Kadangkala, perusahaan yang memulai bisnisnya dengan satu hal kecil, tapi dengan menjalankan budaya perusahaan yang unggul, bisa jadi memiliki ciri-khas keunggulan tersebut, yang sudah tentu dari perspektif income dia memang perusahaan besar. Salah satu contohnya adalah Lands’ End. Lands’ End adalah nama toko online yang berbasis di Dodgeville, Wisconsin Amerika Serikat. Produk-produk Lands’ End mampu menembus banyak negara termasuk Indonesia dengan jumlah yang tidak sedikit. Mengapa? Pertama, inilah yang disebut sebagai era of invisible competition, yaitu era dimana Anda bisa tidak sadar bahwa ada pesaing yang mencuri pelanggan setia Anda; Kedua, era globalisasi yang didukung oleh teknologi telekomunikasi canggih membuat pasar di seluruh dunia bisa direbut oleh siapa saja yang kreatif. Lands’ End, meskipun kecil, tapi sangat fokus, kreatif dan melakukan ekspansi pasar lewat cara menjemput bola; Ketiga, Land’s End menawarkan fleksibilitas baik dalam bentuk pemesanan, pengiriman, maupun sampai pada kepuasan. (Hermawan Kartajaya,1996: 72)
Kadangkala, BUMN yang mengelola begitu banyak asset perlu juga memikirkan memperbaiki kinerja dan budaya perusahaan dengan menggabungkan diri (adaptif) dengan perusahaan berbudaya unggul dengan kinerja dan pasar yang unggul pula. Karena dari perspektif sumber daya alam dan kuantitas sumber daya manusia, BUMN adalah perusahaan besar. Maka kedua modal tersebut, BUMN tak akan susah untuk menggabungkan diri (joint ventures) atau bekerja sama (joint operations) dengan perusahaan unggul lain. Ada contoh yang menarik untuk disimak, yaitu perusahaan besar dalam bidang tertentu ber-KSO dengan perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang tidak sama tetapi masih senafas. Misalnya, pada tanggal 15 Juli 1996 Microsoft dan NBC kawin dan membentuk perusahaan baru bernama MSNBC-cable. Waktu itu, Bill Gates memutuskan untuk menginvestasikan US$220 juta. Menurut pertimbangan Gates, dunia informasi yang mulai dikuasi internet kala itu memang merupakan suatu kesempatan bisnis. Gates berkeyakinan bahwa Microsoft bukan Cuma menjadi perusahaan software, melainkan harus juga bis amemanfaatkan jalan raya informasi secara maksimal. Lewat internet explorer versi 3.0 dan versi 4.0 Microsoft menata semua file yang ada di situ menjadi dokumen. beraliansi dengan NBC Gates bisa memperkuat divisi berit adair the Microsoft Network (MSN). Aliansi ini bagi NBC juga menguntungkan, karena ada kecenderungan orang terutama abg, mulai beralih dari televisi ke PC.
Apa yang terjadi dalam aliansi strategis ini? Sebenarnya kedua market leader di bidang masing-masing ini sedang melakukan repositioning. Kenapa repositioning? Ingatkan Anda apa yang terjadi dengan Industri kereta api di Amerika yang mengalami kemunduran ketika terlambat mendefinisikan diri bahwa mereka sebenarnya berada di bisnis transportasi, bukan bisnis kereta api? Dalam bisnis transportasi, pesaing mereka bukan saja sesama kereta api, melainkan kapal terbang, mobil, feri, dan sebagainya. Inilah yang disebut dengan pendefinisan bisnis. Jika salah mengartikan bisnis Anda, maka Anda akan tergilas oleh lini Anda sendiri. (Hermawan Kartajaya, 1996: 102)
Dalam repositioning perusahaan tidak saja harus menjadi adaptif tapi tidak boleh menjadi apa yang disebut oleh orang Singapura sebagai Kiasu Driver. Kia berarti takut, Su berarti kalah. Mengapa takut kalah? Orang Singapura memang punya sifat seperti itu. Negara mereka kecil dan tanpa sumberdaya alam, membuat mereka harus bekerja keras supaya bisa tetap bertahan. Pemerintah Singapura juga sadar bahwa sumberdaya manusia merupakan satu-satunya asset yang harus diandalkan.
Masyarakat yang anti Kiasu adalah masyarakat yang enlightened, well-informed, dan empowered, yaitu masyarakat yang value oriented. Kenapa? Karena orang yang price oriented adalah orang yang cuma memikirkan kualitas ketimbang harga. Sedangkan orang yang value oriented adalah orang yang mampu mempertimbangkan keduanya, yaitu mampu mencari padanan terbaik diantara kualitas dan harga. Contoh kasus adalah Restoran McDonald. McDonalds memperkanalkan burger Kiasu dengan daging dan keju ganda dengan harga normal. Inilah yang disebut Kiasu, kualitasnya sempurna dengan harga yang juga sempurna. Sekarang, walaupun burger Kiasu sudah lama berlalu masa promo-nya, tapi masyarakat Singapura tetap mengingatnya. Hermawan Kartajaya, 1996: 105) Maka, BUMN mestinya mampu menawarkan produk-produk Kiasu dan pelayanan yang Kiasu pula, seperti yang telah dilakukan oleh McDonalds.
Kinerja BUMN dalam Angka
Pemerintah seperti yang tercantum pada Inpres No. 5 Tahun 2008 menetapkan peningkatan kinerja BUMN sebagai kebijakan. Salah satu program utamanya adalah restrukturisasi dan privatisasi BUMN. tindakan yang ditetapkan pemerintah dan Kementrian Negara BUMN sebagai penanggungjawab adalah (a) Optimalisasi BUMN melalui penggabungan, peleburan, pengambilalihan dan perubahan bentuk BUMN; dan (b) Penyebaran kepemilikan saham BUMN melalui initial public offering (IPO) dan strategic sale. Sasaran yang ingin dicapai adalah peningkatan efisiensi, daya saing, pelayanan masyarakat dan kinerja BUMN.
Pada tahun 2008, asset BUMN meningkat 65,94 persen dari Rp. 1.191,87 trilyun pada tahun 2004 menjadi Rp. 1.977,80 trilyun pada 2008. gambaran kinerja BUMN lebih detail yang dikutip dari penjelasan Menteri Negara BUMN Sofyan A Djalil saat menyampaikan gambaran-gambaran umum kinerja BUMN Kabinet Indonesia Bersatu periode 2004-2009 dalam diskusi panel Economic Growth and BUMN Outlook 2009. Dapat dilihat pada table 1 berikut:
Tabel 1. Kinerja BUMN Tahun 2004 dan Tahun 2008:
No Indikator Kerja Tahun 2004
(Rp. Trilyun)
Tahun 2008
(Rp Trilyun) Kenaikan
1 Ekuitas 366,12 526,13 143,70
2 Pendapatan 527,83 1.161,71 220,09
3 Laba bersih 36,94 78,47 212,42
4 Belanja Operasional 453,40 1.028,37 226,81
5 Belanja Modal 32,26 128,32 397,77
6 Setoran Deviden 9,85 29,09 295,33

Peningkatan pendapatan, laba bersih dan setoran deviden tersebut didorong oleh peningkatan keuntungan secara kumulataf selama periode 2004, 2008 pada berbagai sektor usaha, yaitu perkebunan naik 384, pertambangan naik 260 persen, prasarana angkutan naik 200 persen, perbankan naik 110 persen, dan telekomunikasi naik 61 persen.
Jumlah BUMN yang rugi mengalami penurunan dari 35 menjadi 23 BUMN. Namun, total kerugian BUMN naik dari Rp. 6,83 trilyun pada 2005 menjadi 14,03 pada 2008. Kenaikan nilai kerugian ini disebabkan meningkatnya kerugian PT. Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebesar Rp. 12,3 trilyun atau 90 persen dari total nilai kerugian semua BUMN. Sedangkan BUMN Perkebunan yang masih mengalami kerugian adalah PTPN I, II, dan XIV. Menurut Sofyan Djalil, untuk mengatasi masalah ini, Kementrian menetapkan kebijakan umum yaitu: (i) reformasi kepemimpinan dan (ii) khusus mengenai masalah PLN, pada APBN, pemerintah dan DPR sepakat memberikan margin laba sebesar 5 persen.
BUMN lain yang masih perlu perhatian khusus Kementrian BUMN adalah sektor usaha kertas, percetakan dan pernerbitan (kecuali Peruri). Selain itu, juga sektor usaha sarana angkutan darat dan laut, kehutandan dan perikanan, konsultan konstruksi, farmasi, perfilman negara dan industri strategis. Saat ini, jumlah BUMN yang bermasalah tinggal lima perusahaan dari sebelumnya 35 BUMN pada 2004. BUMN dimaksud diantaranya adalah PT. Djakarta Lloyd, PT. Sandang, PT. Boma Bisma Indra, PT. Industri Kapal Indonesia, dan PT. Kertas Kraft Aceh. Dua perusahaan perlu perhatian khsusu, diantaranya Perum Produksi Film Negara dan PT. Pragja Paramitra.
Dalam paparannya, Sofyan Djalil (Meneg BUMN periode 2004-2009 yang menggantikan Sugiharto) menyampaikan tujuh program unggulan yang sudah dijalankan, yaitu (i) reformasi birokrasi; (ii) pembenahan pengelolaan anggaran; (iii) penetapan landasan-landasan operasional di BUMN; (iv) pemantapan tata kelola perusahaan yang baik dan benar; (v) percepatan upaya pemberantasan korupsi; (vi) penempatan pejabat disesuaikan dengan kompetensi sesuai dengan hasil uji tuntas dan kepatutan (fit and proper test); dan (vii) pembinaan hubungan antar lembaga pemerintah, hubungan industri dengan tenaga kerja.
Secara umum, kinerja BUMN meningkat. Namun, peningkatan kinerja itu belum optimal. Misalnya, pada tahun 2004 terdapat 127 BUMN yang mencatat laba dengan jumlah sekitar Rp29 triliun. Namun, 70 persen dari keuntungan tersebut hanya dihasilkan oleh 5 BUMN. Di samping itu, jika dilihat dari indikator kinerja BUMN, peningkatan yang ada dirasakan belum mantap dan belum berkesinambungan. Misalnya ROA (return on asset), perkembangannya belum konsisten. Pada tahun 2001, rata-rata ROA BUMN 2,28 persen, meningkat menjadi 2,74 persen pada tahun 2002. Namun, pada tahun 2003 turun menjadi 2,20 persen, dan meningkat lagi menjadi 2,49 persen pada tahun 2004.
Belum optimalnya kinerja pengelolaan BUMN itu, antara lain, disebabkan oleh masih lemahnya koordinasi kebijakan antara langkah perbaikan internal perusahaan dan kebijakan industrial serta pasar tempat beroperasinya BUMN tersebut, belum terpisahkannya fungsi komersial dan pelayanan masyarakat pada sebagian besar BUMN, dan belum terimplementasikannya prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) secara utuh di seluruh BUMN. Di samping itu, kesatuan pandangan dalam kebijakan restrukturisasi dan privatisasi di antara para pemilik kepentingan (stakeholders) belum utuh yang berpotensi memberikan dampak negatif dalam pelaksanaan dan pencapaian kebijakan.
Yang Perlu dilakukan oleh BUMN
Ke depan, secara bertahap dan berkelanjutan BUMN perlu melakukan kebijakan reformasi yang menyelaraskan kebijakan internal perusahaan dan kebijakan industrial serta pasar tempat beroperasinya BUMN itu secara optimal; memisahkan fungsi komersial dan pelayanan masyarakat pada BUMN; dan mengoptimalkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) secara utuh dalam rangka revitalisasi. Untuk melaksanakan ketiga kebijakan ini, BUMN perlu melakukan:
1) Peningkatan revitalisasi bisnis yaitu meningkatkan nilai pemegang saham (shareholder value) BUMN yang ada;
2) Peningkatan efektifitas manajemen BUMN, baik di tingkat komisaris, direksi, maupun karyawan;
3) Peningkatan kualitas operasi, pelayanan dan pendapatan BUMN;
4) Penyempurnaan sistem pengadaan barang dan jasa di lingkungan BUMN sehingga tercipta tingkat efisiensi yang semakin tinggi;
5) Followup pelaksanaan restrukturisasi, termasuk pemetaan secara bertahap masing-masing BUMN di berbagai sektor;
6) Peningkatan sosialisasi tentang privatisasi BUMN di semua pemilik kepentingan (stakeholders) agar pelaksanaan privatisasi menghasilkan pendapatan yang optimal; dan
7) Followup privatisasi BUMN. Kebijakan privatisasi akan lebih ditujukan untuk meningkatkan nilai perusahaan (value creation) dan daya saingnya di pasar global tanpa mengabaikan pemenuhan anggaran untuk APBN. Dengan demikian maka program privatisasi akan lebih mengutamakan peningkatan pendapatan negara dibanding hanya sekedar pemenuhan kewajiban setoran ke APBN. Setoran ke APBN akan dipacu melalui peningkatan deviden perusahaan dan pajak.
Maka, di era global cut-throat competition ini, dimana masing-masing pemain dunia usaha dapat menembus batas-batas negara, maka budaya perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai salah satu andalan daya saing perusahaan. Budaya perusahaan bukan lagi sejarah perusahaan dalam meraih sukses, tetapi sebuah rekayasan manajemen untuk berkompetisi di arena global. Pola pikir yang sempit dengan segala pembatasnya harus mulai dikikis habis. Dengan demikian, pemanfaatan budaya perusahaan sebagai salah satu andalan daya saing harus dipahami dengan semangat holistic, yaitu budaya perusahaan tak terlepas dari elemen-elemen lain dalam organisasi untuk menghasilkan sinergi, seperti strategi, struktur dan budaya. Dengan kata lain, mengembangkan budaya perusahaan berarti memadukannya dengan strategi dan struktur organisasi dalam suatu keselarasan.
Diantara jalan terbaik dalam menciptakan budaya perusahaan yang unggul adalah dengan melakukan strategic alliance dengan perusahaan berbudaya dan berkinerja unggul. Cara seperti ini tak hanya baik untuk merekayasa manajemen untuk berkompetisi di arena global, tetapi juga baik untuk melakukan lompatan global dalam corporate value dan market.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s